High Line de Manhattan es una parada obligada para cualquier turista que busque una experiencia completa en Nueva York. Atraviesa el West Side desde la sombra del Javits Center hasta la puerta principal del Museo Whitney. Representa una vista del río Hudson. También ofrece una idea de cómo existían los ferrocarriles en una época anterior. Desde la década de 1930 hasta la década de 1980, New York Central, y más tarde Conrail, entregaron vagones de ferrocarril a almacenes, fábricas de ropa y plantas empacadoras de carne a lo largo de una milla y media de High Line.
A solo unas pocas millas de la terminal sur de High Line en Gansevoort Street, es donde se encuentra la acción de los ferrocarriles de hoy: Wall Street. Una vez que Wall Street desempeñó el papel de gaitero mientras los gerentes de los ferrocarriles llevaban la voz cantante. En algún momento a principios de la década de 2000, cambiaron de lugar.
Los ferrocarriles siempre se han centrado en las ganancias y, por supuesto, no estuvieron exentos del nuevo asalto del capital que comenzó a fines de la década de 1970. Ninguna industria ni comunidad escapó a la brutal reestructuración del capitalismo. Pero los ferrocarriles presentaron varios desafíos al talón de hierro del neoliberalismo, solo tomó un poco más de tiempo para hacerlo caer sobre el cuello de los trabajadores ferroviarios.
Primero, a diferencia de algunas manufacturas, los ferrocarriles no pueden trasladarse a Bangladesh o México. En segundo lugar, es difícil llevar una disciplina uniforme a una industria que se extiende a lo largo de 140 000 millas de vías. Aunque cargados con 12 sindicatos artesanales inadecuados, los principales ferrocarriles están totalmente sindicalizados, una situación incorporada en la Ley de Trabajo Ferroviario de 1926. Finalmente, hay reglas, un exceso de reglas, algunas nacionales, algunas específicas para cada transportista, algunas locales. De su lado, los patrones tienen la tecnología.
Mi carrera ferroviaria comenzó en diciembre de 1970 y finalizó en febrero de 2009. En los primeros años, justo antes de los peores ataques de la gerencia, todavía había suficiente holgura en el sistema para hacer soportable la vida de un trabajador ferroviario. Kim Moody describe la relación de clases que aún prevalecía en mi primera década, la década de 1970: “Esta fue la era de la rebelión de las bases, en la que los trabajadores manuales pasaron a la ofensiva contra sus jefes, y a menudo también contra los líderes sindicales, en un lucha contra la aceleración, el deterioro de las condiciones de trabajo y de los salarios reales”.
Trabajé como guardagujas, guardafrenos, conductor de patio y ocasionalmente como jefe de patio de estribos. Fui testigo de muchos de los cambios (fusiones, recortes y reducciones) que marcaron esos años. Pero, dudo que dure un mes en los ferrocarriles de hoy.
Glassdoor es un sitio web estadounidense que permite a los empleados actuales y anteriores opinar sobre empresas. En una encuesta de 2020, Glassdoor calificó a las 17 peores empresas estadounidenses para trabajar. El número cinco desde arriba, o desde abajo, era el Ferrocarril CSXT, el número dos era el Northfolk Southern (NS) y allí, en el número uno, estaba mi antiguo explotador, el Union Pacific (UP). ¿Cómo una industria que alguna vez fue el estándar de oro de los trabajos de cuello azul se convirtió en un paria? Antes de que pueda responder esa pregunta y discutir el reciente fiasco de No Strike, necesitaremos sumergirnos un poco en la historia.
El pasado nunca está muerto, ni siquiera es pasado. Cierto para Faulkner, cierto para los trabajadores ferroviarios estadounidenses. Gran parte de las relaciones de clase definitorias entre la mano de obra ferroviaria y la gestión tiene sus raíces en tres derrotas históricas. El levantamiento de 1877, la huelga de Pullman de 1894 y la gran huelga de comerciantes de 1922. Todo hace más de un siglo, todo con consecuencias que llegan hasta el presente.
Casi desde los albores del ferrocarril, los trabajadores recurrieron a las huelgas para defender su nivel de vida. La primera huelga ferroviaria registrada tuvo lugar en Baltimore y Ohio (B&O) en junio de 1831. Esas primeras huelgas fueron arrebatos esporádicos y rara vez se extendieron lejos de sus orígenes.
1877 fue diferente. Comenzó cuando a los trabajadores del ferrocarril B&O en Martinsburg, West Virginia les redujeron drásticamente el salario. Las acciones militantes pronto se extendieron por todo el país y se les unieron trabajadores de otras industrias. Viniendo solo seis años después de la Comuna de París, marcó al bejesus de la clase dominante estadounidense. El presidente Rutherford B. Hayes llamó a las tropas federales. Dado que 1877 fue también el año en que la Reconstrucción terminó prematuramente, muchas de esas tropas acababan de terminar su servicio en el sur. Más de 100, en su mayoría simpatizantes de la huelga, fueron asesinados en los 52 días que duró la huelga.
El uso de tropas federales y la Guardia Nacional fueron un legado de la huelga. Después de que se aplastó la huelga, se construyó una ola de nuevas Armerías de la Guardia Nacional en ciudades de todo el país. Crecí al otro lado del callejón de una de esas armerías en el West Side de Chicago.
La huelga de Pullman de 1894 fue, en cierto modo, la huelga que llegó demasiado pronto. Si el American Railroad Union (ARU), incipiente pero en rápido crecimiento, hubiera tenido la oportunidad de desarrollarse plenamente, la historia laboral estadounidense podría haber sido completamente diferente. Apenas dos meses antes de la huelga de Pullman, la ARU obtuvo una sorprendente victoria sobre el Gran Ferrocarril del Norte. La ARU era algo nuevo en el bloque: un sindicato industrial. Hubo algunos ejemplos de sindicatos industriales en los EE. UU., pero ninguno en la escala de ARU.
Trabajé como guardagujas, guardafrenos, conductor de patio y ocasionalmente como jefe de patio de estribos. Fui testigo de muchos de los cambios (fusiones, recortes y reducciones) que marcaron esos años. Pero, dudo que dure un mes en los ferrocarriles de hoy.
Se supone que el concepto de sindicalismo industrial es “todos adentro, nadie afuera”. A pesar de la oposición del presidente de ARU y futuro socialista Eugene Debs, solo unos días antes de que comenzara la huelga de Pullman, ARU dio un paso atrás crucial cuando los delegados en su primera convención votaron 214 a 212 para excluir a los negros de la membresía. Hasta la Ley de Derechos Civiles de 1964, las Hermandades operativas y los transportistas, para su eterna vergüenza, colaboraron en esta tradición de Jim Crow.
La derrota en Pullman hizo retroceder la causa del sindicalismo industrial hasta el surgimiento del CIO en la década de 1930. Una vez más, las tropas federales, esta vez enviadas por el presidente demócrata Grover Cleveland, fueron esenciales para derrotar la huelga de Pullman. Sin embargo, Debs aprendió una lección crucial cuando llegó a esta conclusión: “He sido demócrata toda mi vida y me avergüenza admitirlo”.
La última de la tríada de huelgas ferroviarias masivas fue la Gran Huelga de Comerciantes de 1922. Al igual que sus predecesoras de 1877 y 1894, la huelga fue provocada por un recorte salarial ordenado por los transportistas. Los recortes solo afectaron a siete de los entonces dieciséis sindicatos y no hubo entendimiento sobre honrar los piquetes. Aunque 400.000 trabajadores salieron el primer día, no hubo el 100% de solidaridad necesaria para lograr una victoria. Los mandatos llovieron sobre los huelguistas. Esta vez no hubo tropas federales, pero los alguaciles federales se mantuvieron hombro con hombro con los matones de la compañía para romper la huelga.
La huelga de 1922 condujo a la aprobación de la Ley de Trabajo Ferroviario (RLA) cuatro años después. Quizás el mejor resumen de cómo funciona el RLA proviene de una fuente interna. En 1970, una mujer llamada Beatrice Burgoon era directora de la Oficina del Servicio de Relaciones Laborales. En una entrevista reveladora con el profesor de la Universidad de Cornell, Sidney Rosen, Burgoon dijo: “La Ley de Trabajo Ferroviario, por supuesto, se creó para retrasar, y esto es a propósito, porque el Gobierno nunca ha estado dispuesto a aceptar una huelga ferroviaria nacional. Por lo tanto, se aprobó la RLA para evitar tal huelga, para asegurar la continuidad de las operaciones ferroviarias a través de una serie de tácticas dilatorias y dilatorias”. Al final de la dilación viene la Junta Presidencial de Emergencia, el Congreso y la inevitable “Emergencia Nacional”. Todo lo demás es tanto teatro innecesario.
1970, el año en que la Sra. Burgoon “derramó los frijoles”, también fue el año en que comenzó mi carrera ferroviaria de más de 38 años. En octubre de 1970 estaba viviendo en San Diego cuando recibí una llamada de Frank Lovell pidiéndome que volviera a Chicago y consiguiera un trabajo en el ferrocarril, específicamente un trabajo organizado por United Transportation Union (UTU). Frank Lovell era un líder respetado del Partido Socialista de los Trabajadores de EE. UU. que realizaba trabajo sindical, y un veterano del Sindicato de Marineros del Pacífico de la década de 1930 y participante en numerosas huelgas.
Regresé a Chicago y solicité empleo en media docena de ferrocarriles, todos los cuales tenían anuncios de búsqueda en los periódicos de Chicago. Tres de estos ferrocarriles querían contratarme como guardagujas o guardafrenos. El Chicago Northwestern Railroad (CNW) tenía dos grandes UTU locales en Chicago y era la elección lógica. El local 577 tenía unos 800 miembros y el local 524 unos 500. Terminé en la CNW.
La razón por la que me pidieron que regresara a Chicago fue para trabajar en un proyecto llamado Comité de “Derecho a votar sobre contratos” (RTVC). La UTU se formó en 1969 como resultado de una fusión a cuatro bandas de sindicatos artesanales más pequeños. La constitución de la UTU no permitía una votación de los miembros sobre los contratos. Un comité de base para cambiar esta deficiencia comenzó en el local 1433 de Milwaukee Road, ubicado en los suburbios de Chicago. En solo dos años, la RTVC se extendió por todo el país y fue una fuerza en la primera convención internacional de la UTU (llamada así porque se extendía a Canadá) en agosto de 1971. La moción para incluir el derecho al voto en los contratos fue derrotada por un estrecho margen en el pleno. de la convención por una votación de 848 a 815. (La UTU se incorporó a SMART, Sheet Metal Air and Railroad Trainmen en 2011).
Aunque la década de 1970 fueron los últimos años del auge económico de la posguerra, comenzaron a aparecer nubes de tormenta en el horizonte. A partir de 1979, varios martillazos cayeron sobre las cabezas de la clase trabajadora estadounidense. Primero vino la Recesión Volcker. En el ferrocarril esto trajo los primeros despidos importantes en 20 años. Estos despidos calaron hondo en mi roster, pero con nueve años de antigüedad logré seguir trabajando. Sin embargo, me vi obligado a regresar al tablero adicional del patio (la lista de trabajadores disponibles, sin asignación regular, utilizada para completar “según sea necesario”).
En 1981, Reagan rompió la huelga de los Controladores de Tránsito Aéreo y destruyó la Organización de Controladores de Tránsito Aéreo Profesional (PATCO) en el proceso. Irónicamente, PATCO junto con la Hermandad de Ingenieros de Locomotoras habían respaldado a Reagan en 1980. Existía la posibilidad de que los trabajadores organizados dibujaran una línea en la arena en defensa de PATCO. En cambio, a nuestros sindicatos les acaban de patear arena en la cara.
En 1980, hubo una oportunidad para que los trabajadores organizados dibujaran una línea en la arena en defensa de PATCO. En cambio, a nuestros sindicatos les acaban de patear arena en la cara.
La Ley Staggers de 1980 desreguló los ferrocarriles en gran medida. Casi al mismo tiempo, se cambiaron las leyes de seguridad, lo que permitió a los ferrocarriles retirar los furgones de cola de todos los trenes de carretera. Ahora, en lugar de cuatro pares de ojos en un equipo de carretera tradicional (ingeniero, guardafrenos jefe, conductor y guardafrenos trasero en el furgón de cola), había dispositivos de fin de tren (EOT). 1Con el fin de los furgones de cola se fue la tripulación tradicional de cuatro personas. Ahora solo había maquinistas y maquinistas en los trenes de carretera. En ese momento, se eliminaron los bomberos, equivalentes a los copilotos en los trenes de cercanías, lo que a menudo dejaba a más de 1000 pasajeros con una sola persona en la cabina. Los equipos de cambio pasaron de cuatro a tres y finalmente a dos. A fines de la década de 1990, llegó la abominación final, los motores de conmutación controlados a distancia, que reemplazaron a los ingenieros con “cajas negras” de control remoto llevadas por un capataz de patio.
Las fusiones y adquisiciones son el pasatiempo favorito de los muchachos de Wall Street. Departamentos enteros se dedican a la búsqueda de peces grandes que se comen a los peces más pequeños, o incluso a los peces de tamaño mediano. Los precios de las acciones se disparan, el dinero cambia de manos, la competencia se desvanece y la cuota de mercado pasa a manos de los ganadores. En solo ocho cortos años, entre 1988 y 1996, Union Pacific engulló tres importantes ferrocarriles de primera clase. El Missouri, Kansas y Texas (The Katy), fue el primero en irse, seguido de mi antiguo jefe, el Chicago and Northwestern. Finalmente, el gigante competidor, The Southern Pacific, fue absorbido. Al diablo con las leyes antimonopolio, Union Pacific era el rey de la colina.
Mientras los grandes se canibalizaban entre sí, también estaba ocurriendo un fenómeno opuesto: los spin-offs. Si una subdivisión no era lo suficientemente rentable, o una línea determinada no generaba grandes ganancias, se cortaban como si fueran restos de naufragio. Tenga en cuenta las palabras, “lo suficientemente rentable”. Dependiendo de los criterios, hay más de 15 ferrocarriles regionales y más de 600 ferrocarriles de línea corta que mueven el tráfico sobre los rieles brillantes. La mayoría de ellos son hijos de los Siete Grandes, no porque no fueran rentables, sino porque no eran lo suficientemente rentables. Confía en mí, si no ganaran dinero, no estarían en el negocio.
Todos los ferroviarios veteranos pueden contar historias sobre cómo los transportistas sabotearon deliberadamente el servicio a los clientes más pequeños. En un artículo reciente de Intercept , Ryan Grim comentó: “Los ferrocarriles han abusado del poder de mercado al negarse a transportar cargas de bajo margen de empresas más pequeñas y, de lo contrario, recortando su capacidad”. Este rechazo sistemático de clientes menos que superestrellas ha tenido un impacto especialmente fuerte en las zonas rurales de Estados Unidos. Al igual que el destino de la medicina, los hospitales y las clínicas estadounidenses, las inversiones ferroviarias se destinaron a donde se podían obtener grandes ganancias y el país de sobrevuelo sufriría.
Algunos economistas llaman a lo que comenzó a suceder en la década de 1980 la Revolución de los Accionistas. A medida que avanzan las revoluciones, fue un proceso bastante prolongado. Pero, si esa Revolución tuvo un Día de la Bastilla, llegó en 1982 cuando la Comisión de Bolsa y Valores legalizó que las empresas recomprar sus propias acciones. Para cuando el calendario cambió al nuevo milenio, los accionistas, con la excepción de BNSF, estaban al mando de cómo se manejaban los ferrocarriles.
En 2006, la CSXT tenía una fuerza laboral de 36.000, para 2021 había despedido a casi 16.000 trabajadores. En esos mismos 16 años, el precio de sus acciones subió asombrosamente 1.520 por ciento. Y los dividendos se dispararon un astronómico 1.850 por ciento. Mientras tanto, el coeficiente operativo 2 de la empresa se desplomó del 78 % al 59 %. Parafraseando a Marx, para Wall Street, la Razón Operativa es Moisés y los Profetas.
Según el presidente de la Junta de Surface, Martin Oberman, los ferrocarriles estadounidenses han pagado $196 mil millones en recompras de acciones o dividendos a sus accionistas durante los últimos diez años. En 1982, Southern Railroad se fusionó con Norfolk y Western para formar NS, desde entonces ha pagado dividendos sobre sus acciones ordinarias durante 161 trimestres consecutivos. Los seis ferrocarriles Clase Uno que cotizan en bolsa tienen una historia similar que contar (el BNSF de propiedad privada de Warren Buffett es igual de codicioso y rentable).
Los ferrocarriles estadounidenses se convirtieron en supermáquinas de hacer dinero al exprimir a sus trabajadores casi hasta el punto de ruptura. Exactamente cómo lo hicieron es la clave para comprender el Gran Casi Huelga de 2022.
La gestión científica, como gran parte del léxico de los patrones, es un término elegante para un concepto simple: extraer tanta fuerza de trabajo en el menor tiempo posible de la menor cantidad de trabajadores posible: ¡acelerar ! A principios del siglo XX, Frederick Taylor siguió a un desafortunado trabajador al que denominó “Schmidt”. Descubrió cómo explotar “Schmidt” al máximo y lo llamó ciencia. Aplique esa táctica a los inspectores de automóviles, trabajadores de vías, conductores, ingenieros y el resto de la fuerza laboral ferroviaria y tendrá la fórmula secreta.
De alguna manera, el presidente más favorable a los trabajadores en la historia de los Estados Unidos encargó a tres árbitros favorables a la empresa que recomendaran un acuerdo que habría reconfortado el corazón de Hunter Harrison.
La reencarnación de Taylor fue un ejecutivo ferroviario llamado E. Hunter Harrison. Harrison, un verdadero pistolero a sueldo, se desempeñó como director ejecutivo de cuatro grandes ferrocarriles diferentes en su carrera. Su gran contribución a la gestión científica se produjo en 1993, cuando era director ejecutivo de Illinois Central. Llamó a su creación Precision Scheduled Railroading (PSR). En una variación u otra, PSR se ha implementado en toda la industria.
PSR se trata de ensamblar los trenes más largos posibles en el menor tiempo posible con la menor cantidad de trabajadores posible. Así es como se hace: 1) Reduzca el tiempo de inspección de los vagones en los trenes de salida, de los tradicionales 3 minutos por vagón a un estándar de 1,4 minutos por vagón 2) Construya trenes monstruosos de 3 millas o más 3) Cierre la mayor cantidad de tiendas y clasificación yardas como sea posible 4) aplazar el mantenimiento de rutina en todo el equipo 5) enfatizar los trenes de punto a punto a expensas de cualquier cliente potencial en el medio 6) cuando la mano de obra se reduce al mínimo, asegúrese de reducirla un poco más.
El magnate del ferrocarril del siglo XIX, William Vanderbilt, dijo la famosa frase: “Al diablo con el público”. 140 años después, Warren Buffett describió la PSR de esta manera, como “obligar a los clientes a adaptarse a los ferrocarriles, y no al revés”.
PSR creó una nueva cultura que se manifiesta en toda la industria. Esta nueva cultura se refleja en lo que los observadores denominan problemas de “Calidad de vida”, o lo que los medios han trivializado como “días de enfermedad”. Reducir el problema a los días de enfermedad pasa por alto la situación draconiana en la que se encuentra el departamento de operaciones.
Incluso en mi época, obtener tiempo libre para ingenieros y conductores siempre fue una interacción incierta entre trabajadores y “llamadores”. 3 (La fórmula para “despedir” 4 trabajo era: primero, tener “razón buena y suficiente”, segundo, “solicitar permiso”. Dependiendo de la holgura que hubiera en el sistema, siempre existía la posibilidad de que el “llamador” – no importa qué tan grave fuera su motivo – negaría su solicitud. La gran diferencia hoy en día es que no hay holgura.
Dos ingenieros independientes de BNSF explicaron la situación de esta manera: “No tenemos fines de semana. No tenemos una rutina, ni un horario aceptable. Todos los días son iguales para nosotros”. El segundo hogger 5 agregó: “Hago un promedio de 110 horas a la semana fuera de casa. No tengo días libres programados en absoluto. Estoy de guardia las 24 horas del día, los 7 días de la semana y trabajo todas las horas del día y de la noche”. Mientras tanto, agregó, “…el ferrocarril me hace ver películas de entrenamiento sobre la importancia de dormir bien”.
Largas horas, horario irregular, noches de trabajo, en resumen, la trifecta circadiana.
Hace tres años venció el último contrato ferroviario nacional y comenzó la cuenta regresiva para un nuevo contrato. En 2020 los doce sindicatos de artesanos ferroviarios dieron un suspiro de alivio. Por fin, sus oraciones fueron respondidas. Joe Biden era el nuevo presidente. En septiembre de 2021, Joe ofreció esta garantía: “Sabes, me has escuchado decir muchas veces: tengo la intención de ser el presidente más prosindical en la historia de Estados Unidos”. En los ferrocarriles, se llama “charla de chabolas”, y en la población en general, se llama mierda.
El 12 de julio del año pasado la Hermandad de Maquinistas y Trenistas (BLET) votó con el 99,5% de autorización de huelga. Apenas cuatro meses después, esta misma membresía votó por un estrecho margen para aceptar un contrato mediocre sin ninguna concesión importante por parte de los transportistas. ¿Qué pasó en esos cuatro meses? Por un lado, el RLA hizo lo que Beatrice Burgoon dijo que se suponía que debía hacer: ¡retrasar! Otro factor fue el redoble de los tambores de guerra de los medios sobre la “crisis de la cadena de suministro”. Además, la Junta Presidencial de Emergencia (PEB) designada por Biden había hecho sus recomendaciones finales.
De alguna manera, el presidente más favorable a los trabajadores en la historia de los Estados Unidos encargó a tres árbitros favorables a la empresa que recomendaran un acuerdo que habría reconfortado el corazón de Hunter Harrison. En lugar de utilizar el tan promocionado “púlpito de matones” para exprimir algunas concesiones para los sindicatos, Biden se dobló como un cuchillo Boy Scout bañado en WD-40. ¡Instó al Congreso a aceptar el mandato del PEB Sin Modificación ya hacerlo de inmediato!
Si es raro que la mayoría de los presidentes sindicales en funciones pierdan elecciones, entonces es inaudito en los sindicatos ferroviarios. Pero le sucedió al presidente de BLET, Dennis Pierce, quien perdió ante Edward Hall, un ingeniero en activo y presidente local de BLET de Arizona. Apenas unas semanas antes, Pierce estaba de pie junto a Joe Biden cuando se anunció la decisión de vender el PEB.
Por supuesto, los políticos burgueses van a ser políticos burgueses, pero el papel de los miembros de la Cámara DSA se destaca como particularmente odioso. He visto razonamientos complicados acerca de cómo el tan cacareado “escuadrón” jugaba al ajedrez tridimensional. “Saltas de verano intelectuales”, así lo clavó Joe Allen en un artículo de Tempest . Piense en ellos como “El escuadrón que brincó”. ¿Necesita siquiera ser dicho? Los trabajadores necesitan su propio partido.
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