Por qué los sindicatos necesitan más democracia

Reglas para ganar: poder y participación en las negociaciones sindicales
Jane F. McAlevey y Abby Lawlor
Oxford University Press, $29,95 (tela)

Pocos de nosotros tenemos voz en los sistemas políticos en los que estamos integrados; las decisiones que dan forma a nuestras vidas se toman en su mayoría a puerta cerrada en habitaciones a las que no podemos acceder. En teoría, una excepción a esta regla es la negociación colectiva, un derecho que solo ejerce el 10 por ciento de los trabajadores estadounidenses.

El objetivo de la negociación colectiva es bastante claro: escapar de lo que la filósofa Elizabeth Anderson llama “ gobierno privado ”, el sometimiento de los trabajadores a la autoridad irresponsable de los empleadores. Al participar en la negociación, según la idea, los trabajadores pueden limitar el alcance del control de su empleador sobre sus vidas, mejorar su salario y beneficios, y obtener protecciones para garantizar que sean tratados con respeto y dignidad. En su nuevo libro, Reglas para ganar: poder y participación en las negociaciones sindicales, la veterana organizadora laboral Jane McAlevey y la investigadora Abby Lawlor exponen cómo la práctica de la negociación colectiva a menudo no ha alcanzado este ideal. “La mayoría de las negociaciones de hoy funcionan un poco como nuestra democracia destrozada”, argumentan. Los miembros del sindicato pueden elegir líderes y equipos de negociación, pero rara vez “experimentan el proceso real de negociaciones colectivas sobre los temas que son cruciales, urgentes y relevantes para sus propias vidas”. En cambio, “se les dice que su papel. . . es votar para ratificar o rechazar un contrato que se les presenta al final de largas y opacas negociaciones contractuales” ejecutadas por la dirección del sindicato y sus abogados. McAlevey y Lawlor quieren empoderar a los trabajadores para que participen más y cambien el guión que los sindicatos han seguido durante mucho tiempo en la mesa de negociaciones.

El libro llega en el momento adecuado. Las peticiones de elecciones sindicales se dispararon un 53 por ciento de 2021 a 2022, y las encuestas de opinión pública ponenEl apoyo sindical de EE. UU. está en su punto más alto desde 1965, y los estadounidenses ahora ven a los sindicatos más favorablemente que a Joe Biden por casi dos a uno. Justo cuando muchos trabajadores están probando por primera vez la organización, McAlevey y Lawlor extraen ideas cruciales de seis estudios de casos de éxitos sindicales recientes, que ofrecen prescripciones vitales para hacer que las negociaciones sean más democráticas mientras construyen poder frente a los empleadores. Su afirmación central, que la “alta participación” es estratégicamente efectiva, desmiente la supuesta necesidad de acuerdos cerrados y clandestinos para lograr una victoria. Llaman a su visión “maximalista” y ven “la democratización de los sindicatos” como un “objetivo crucial. . . se necesita con urgencia en todo el mundo”.

Sin embargo, dado este argumento, llama la atención que muchos de los ejemplos de participación del libro son bastante limitados, a menudo dejan poco espacio para un debate serio sobre la estrategia y, en algunos casos, se reducen a poco más que a los espectadores. Esta tensión plantea una pregunta: ¿Es la democracia intrínsecamente valiosa como una forma de dignidad y empoderamiento de los trabajadores, o es principalmente un medio para un fin, valiosa solo en la medida en que promueve lo que el liderazgo sindical considera una “victoria”? Muchos trabajadores de base están ofreciendo sus propias respuestas en el espíritu del llamado radical de Reglas para ganar , exigiendo nuevas formas de agencia de abajo hacia arriba y rechazando la tendencia a ver la disidencia como un obstáculo para el empoderamiento de los trabajadores.

Los cargos que McAlevey y Lawlor lanzan contra los “ocupantes de puestos” sindicales son condenatorios. Los altos funcionarios sindicales se han vuelto “demasiado cómodos con los altos jefes”, escriben, y el enfoque predeterminado de negociaciones “de arriba hacia abajo, trastienda, de baja participación” se ha vuelto “obsoleto”. Los sindicatos no solo no logran obtener los contratos que los trabajadores necesitan para trabajar con dignidad; desalientan a los trabajadores a presionar por más. “El teórico político Robert Michels nos advirtió hace más de un siglo”, observan los autores, “que los sindicatos, los partidos políticos y todas las organizaciones formadas por personas comunes tienen que construir barandillas contra la reproducción de jerarquías”.

En este sentido, el libro menciona la “historia triste y enloquecedora” del sindicato United Auto Workers (UAW), que durante mucho tiempo ha estado plagado de escándalos de liderazgo y corrupción, como “solo el ejemplo más reciente de lo que la democracia sindical masiva puede ayudar a prevenir. ” A principios de marzo de este año, apenas unas semanas antes de que se publicara Rules to Win By , el UAW vio su primera elección directa de liderazgo por primera vez en los ochenta y ocho años de historia del sindicato, poniendo fin a lo que los críticos llaman el control de “partido único” que ha prevalecido por décadas. Los reformistas obtuvieron la mayoría en la junta ejecutiva, y el nuevo presidente del sindicato, Shawn Fain, prometió recientemente poner fin a las negociaciones clandestinas.

McAlevey y Lawlor también apuntan a los expertos en negociación. Tal como lo ven, ninguno de los manuales más vendidos: Getting to Yes (1981) de William Ury y Roger Fisher y Never Split the Difference de Chris Voss(2016), contienen consejos útiles para los equipos de negociación sindical. El primero sostiene que identificar los intereses comunes de los trabajadores y la gerencia puede conducir a una situación en la que todos ganan, pero la presunción de que “el empleador no solo está dispuesto a llegar a un acuerdo sino que está dispuesto a permitir que la otra parte continúe existiendo” simplemente no se sostiene. hoy; ahora los empleadores están “empeñados en una cruzada ideológica para acabar con los sindicatos por completo”. La prescripción de Voss de “empatía táctica”—desarrollada en el contexto de negociaciones de rehenes—tampoco encaja con las luchas laborales, ya que es poco probable que los empleadores respondan a la manipulación emocional como al compromiso cooperativo. En lugar de permitirse la pretensión de buena fe, argumentan McAlevey y Lawlor, los sindicatos deberían hacer lo que hacen los empleadores: pretender negociar pero en realidad ejercer su poder. Y “para construir la máxima potencia,

Rules to Win By defiende así tres principios fundamentales de las negociaciones sindicales: deben ser “transparentes, amplias y abiertas”. Las negociaciones son transparentes cuando los negociadores no firman reglas básicas que impidan quién puede estar en la sala, qué se puede negociar y qué se puede comunicar con personas fuera de la sala; lo ideal es transmitir cada actualización de la mesa de negociaciones a los trabajadores. Las negociaciones son grandes cuando cada tipo de trabajador tiene voz a través de un representante electo en cada sesión, incluso si eso requiere comités de negociación más grandes que los convencionales. Finalmente, las negociaciones están abiertas cuando todas las partes interesadas, incluidos todos los trabajadores cubiertos por el convenio colectivo y, en ocasiones, los miembros de la comunidad afectados por el negocio, pueden asistir a las negociaciones como observadores.

Para realizar estos tres principios básicos, argumentan McAlevey y Lawlor, los sindicatos deben seguir veinte principios estratégicos con respecto a las negociaciones. Entre ellas se encuentran recomendaciones sobre cómo presentar la solicitud de información del sindicato al empleador y cómo preparar al equipo de negociación para una presentación de demandas el primer día de negociación. Tener una solicitud de información detallada y compartir la información resultante ayuda a generar poder, argumentan, porque “ayuda a informar a los trabajadores sobre los panoramas más amplios en los que están negociando”. Del mismo modo, pedir a los trabajadores que planifiquen la primera sesión e incluir a trabajadores de confianza del taller “puede hacer que las negociaciones comiencen con fuerza” porque le indica a la gerencia que los trabajadores “tienen el control de las negociaciones”. Estas reglas no se refieren a cómo negociar artículos particulares en un contrato. Bastante,

Los seis estudios de caso en Reglas para ganar porse ofrecen como pruebas de concepto. Quizás lo más emocionante ocurra en el Centro Médico Albert Einstein de Pensilvania, donde McAlevey fue contratado como consultor y negociador principal por el sindicato de la Asociación de Personal de Enfermería y Profesionales Afines de Pensilvania (PASNAP). El libro ofrece un relato de cambio de página de la campaña de PASNAP, que se completa con una batalla legal de meses en la Junta Nacional de Relaciones Laborales (NLRB), personal adicional volando a pedido de McAlevey de la Federación Laboral de Columbia Británica, y un voto de huelga dramático. . Las enfermeras participaron en gran número durante todo el proceso. Trazan las relaciones sociales y económicas en sus lugares de trabajo, tienen muchas conversaciones personales, se comunican con sus líderes políticos y líderes religiosos para obtener respaldo, no dejan pasar un momento sin hacer nada y llegan a un acuerdo en seis meses.

La victoria es convincente, pero no siempre está claro si la alta participación es el factor decisivo que conduce al éxito en los ejemplos del libro. De hecho, muchos de los casos involucran desviaciones de los veinte principios básicos, y otros factores evidentemente juegan un papel causal significativo. Dada la descripción en gran parte instrumental del libro sobre la participación —la sugerencia de que la participación de los trabajadores es importante en la medida en que ayuda a generar poder y, por lo tanto, a lograr una “ganancia”—, un lector podría tomar estos matices como razones para rechazar incluso el tipo de participación que McAlevey y McAlevey Llamada de Lawlor.

En el caso de PASNAP, por ejemplo, la campaña abandonó la grandeza y la apertura al permitir que dos personas, McAlevey y el director ejecutivo del sindicato, negociaran un acuerdo marco para el cronograma del proceso de negociación. (En un esfuerzo por ser transparentes, los dos líderes llaman a dos trabajadores para delinear el acuerdo y permitirles hacer algunas llamadas antes de aceptar el cronograma). La campaña también arriesgó el principio de McAlevey y Lawlor de que el 90 por ciento de los trabajadores deberían votar por una huelga. amenaza para que sea creíble, ya que la votación se llevó a cabo sin la debida notificación y solo durante cuatro días. McAlevey y Lawlor informan que de las enfermeras de PASNAP que votaron, el 90 por ciento se declaró en huelga, pero no mencionan cuántas personas votaron en contra de los 925 trabajadores representados por el sindicato. Y aunque el libro omite los términos del contrato de Einstein,

A pesar de estas limitaciones, la campaña PASNAP me pareció notable por la capacidad de las enfermeras para seguir avanzando y superar decisiones difíciles. Aplicaron las reglas para ganar por selección y en el momento adecuado. De hecho, caso tras caso en el libro demuestra la necesidad de improvisación, creatividad y el uso inteligente de la suerte. Las enfermeras presionaron a Einstein para que se sentara a la mesa de negociaciones al amenazar con hacer piquetes en la Convención Nacional Demócrata de 2016 en Filadelfia después de enterarse de que se llevará a cabo el mismo día que la fecha límite de Einstein para apelar el reconocimiento del sindicato. “Qué regalo”, escriben los autores.

De hecho, las enfermeras de Einstein podían contar con otro regalo: condiciones objetivas favorables. En el momento de la campaña, Einstein estaba tratando desesperadamente de contratar más enfermeras, y la escasez de enfermeras a nivel nacional ayudó a empoderarlas. En su caso, la gerencia demostró estar dispuesta a ceder incluso antes de que las enfermeras establecieran una fecha límite para la huelga, pero otros no han tenido tanta suerte, como pueden atestiguar las enfermeras del Hospital St. Vincent en Worcester, Massachusetts. Organizando con la Asociación de Enfermeras de Massachusetts, vieron una lucha amarga, incluida una huelga de diez meses.

Cuando se pone a prueba la resiliencia de los trabajadores, hacer espacio para la creatividad y aprovechar las oportunidades afortunadas puede ser muy útil, pero en uno de los casos del libro que presenta a un empleador extremadamente intransigente, un movimiento crucial de los líderes políticos ayuda a cerrar el trato. Los maestros y otro personal certificado de la Asociación Terapéutica y Educativa de Servicios Especiales del Condado de Mercer (MCSSETA, por sus siglas en inglés) encuentran su camino en negociaciones de alto nivel después de que los representantes de campo de su sindicato matriz, la Asociación de Educación de Nueva Jersey (NJEA), asistan a una capacitación dirigida por McAlevey y alienten locales para abrir negociaciones a los miembros. MCSSETA sigue su consejo: ochenta y seis miembros llenaron la primera sesión en la biblioteca de la escuela, y las sesiones posteriores tuvieron que programarse en el gimnasio de la escuela con la asistencia de hasta 150 miembros.

Pero incluso con este éxito temprano, los negociadores de MCSSETA negociaron durante casi dos años y llegaron a un acuerdo solo con suerte y después de desviarse del libro de reglas. “La presidenta de NJEA, Marie Blistan, hizo una llamada a . . . el gobernador demócrata Phil Murphy”, relatan McAlevey y Lawlor, y poco después Blistan se reunió con el ejecutivo del condado que nombró a la junta escolar. “Una semana después, los miembros de MCSSETA tenían el trato que necesitaban”. Los miembros del sindicato inicialmente vetaron cualquier sesión cerrada, pero cambiaron de opinión después de la reunión de Blistan. A puertas cerradas, el presidente de MCSSETA obtiene una importante concesión sobre aumentos salariales, lo que lleva a una votación de ratificación exitosa que involucra a alrededor de 100 de los casi 400 miembros del sindicato. Pero el ejemplo no ofrece un análisis de qué hacer cuando la participación toca un techo. Cuando los aliados políticos no llegan,

En su capítulo final, McAlevey y Lawlor reconocen que sus reglas no están destinadas a ser duras y rápidas; cierto grado de improvisación—juicio acerca de cuándo y cómo aplicar los principios—es inevitable bajo diversas condiciones. “Los veinte elementos de las negociaciones de alta participación funcionan como ingredientes clave en una receta exitosa”, escriben: “las cantidades pueden, en un apuro, variar o ser sustituidas por algo muy similar, pero los elementos básicos y los pasos sí importan. ” Sin embargo, no llegan a brindar un marco sistemático para discernir bajo qué condiciones objetivas se pueden aplicar (o se deben abandonar) estas tácticas, y para tomar estas decisiones democráticamente.

Esta omisión apunta a una tensión sutil en el argumento de Rules to Win By : la distinción entre participación y empoderamiento del trabajador. Los trabajadores deberían participar, argumentan los autores, haciendo cosas como identificar “intersecciones potenciales entre sus propias vidas y relaciones en la comunidad y los actores e instituciones clave en la estructura de poder”, escribir artículos en comités de artículos, postularse para un puesto en grandes negociaciones voluntarias. equipos y participando en encuestas sobre qué hacer en la sala de negociaciones. una criticade las tácticas en el amplio catálogo del modelo de McAlevey ha sido que sirven a una estrategia predeterminada por el personal profesional; los autores no discuten cómo los sindicatos pueden desarrollar formas más democráticas de establecer estrategias y trabajar a través de profundos desacuerdos. De acuerdo con las Reglas para ganar , “un debate o problema que surja entre los trabajadores en la sala puede resolverse rápidamente” mediante un caucus, es decir, una pausa formal en las negociaciones. McAlevey y Lawlor no abordan la posibilidad de que el debate no se resuelva, especialmente no rápidamente.

Dado el énfasis en las resoluciones rápidas, los lectores pueden llegar a la conclusión de que la disidencia seria debe estar mal vista por el bien de la victoria. Del mismo modo, los autores escriben:

Cuando se invita a los trabajadores que tienen poca confianza en su propia organización, como hacen muchos en los típicos sindicatos de hoy en día que no hacen nada o hacen demasiado poco, a participar en el proceso mismo en el corazón de cada sindicato, pueden cambiar rápidamente a tener una inmensa confianza y propiedad efectiva de la organización. Esto puede suceder durante una sesión de negociación, si no solo una hora en una sesión, cuando el sindicato hace todo lo posible para garantizar que todos los trabajadores comprendan el proceso y la dinámica de las negociaciones. . . El viejo dicho sindical de que “El jefe es el mejor organizador” cobra vida cuando los trabajadores pueden presenciar, de primera mano, cómo los abogados de la gerencia rechazan resueltamente demandas razonables, lo que lleva a los trabajadores escépticos a llegar a la conclusión de que su participación activa en un proyecto colectivo es el único camino. para lograr cambios que satisfagan sus necesidades apremiantes.

Este tipo de apertura contribuiría en gran medida a generar confianza, y ciertamente está muy lejos de las prácticas de arriba hacia abajo de cuarto cerrado que McAlevey y Lawlor rechazan. Pero comprender y ser testigo del proceso, incluso participar en actividades de investigación o planificación que ayuden a los negociadores y otros líderes, no es lo mismo que ejercer su agencia sobre él.

He visto estas tensiones en mi propia experiencia organizativa. Entré al movimiento laboral en 2018 como estudiante de posgrado y organizador de base en la Universidad de Harvard. En ese momento, los trabajadores estudiantes estaban luchando para anular una votación impugnada de 2016 sobre la sindicalización que se llevó a cabo bajo una mala conducta grave por parte de la administración de Harvard. La NLRB invalidó los resultados y ordenó una nueva elección, pero Harvard apeló; No fue hasta enero de 2018 que se nos garantizó una segunda oportunidad.

La iniciativa del trabajador y el conocimiento situado se destacaron al aprovechar las condiciones favorables. Mientras nos dirigíamos a una nueva elección, The Chronicle of Higher Education expuso décadas de acoso sexual por parte de Jorge Domínguez, profesor del departamento de gobierno de Harvard. La falta de recursos reales para el acoso ya era un problema que motivaba a los estudiantes a unirse al esfuerzo sindical y algo en lo que nos estábamos organizando. A pesar de que los administradores universitarios se trasladaronCon la velocidad de la luz para obligar a Domínguez a retirarse, algo había cambiado: teníamos una oportunidad real de generar impulso siguiendo los pasos de #MeToo. Ya habíamos hecho avances organizándonos en torno a la prohibición musulmana de Trump, y giramos para aprovechar este momento para aumentar aún más nuestro apoyo. Llevamos a cabo una campaña centrada en inmigrantes y sobrevivientes de acoso y discriminación, y liderados por nuestros comités estudiantiles y feministas internacionales, ganamos nuestro sindicato, el Sindicato de Estudiantes Graduados de Harvard (HGSU), un local de la UAW, en abril.

Más tarde ese otoño, cuando HGSU se dirigía a sus primeras negociaciones de contrato, fui elegido como representante. Los estudiantes de todo el campus estaban emocionados y agitados, pero cuando mencionamos la negociación abierta, nuestros asesores de la UAW nos dijeron que sería una excelente manera de presionar a Harvard, pero solo si la participación era lo suficientemente alta. Si bien para McAlevey y Lawlor cada etapa del proceso de negociación puede convertirse en una táctica para generar poder, nuestros asesores parecían considerar la apertura como algo opcional, principalmente de valor instrumental. Al final, ambos argumentos ven la participación como un medio para el poder más que como una cuestión de principios.

En algunos contextos, las preocupaciones sobre la baja participación se han vuelto discutibles. En Nueva York y California, los líderes de la UAW están ansiosos por abrir las puertas de la sala de negociación a todos porque pueden contar con la presencia de los trabajadores, especialmente en la educación superior. Aún así, a menudo se espera que los asistentes actúen como espectadores. Cuando 48.000 trabajadores de la Universidad de California (McAlevey y Lawlor entre ellos) pusieron fin a la huelga académica más grande de la historia el año pasado sin ganar ninguna demanda central, Michael Paul Berlin argumentóque a pesar de practicar negociaciones transparentes, amplias y abiertas (en el sentido de que las bases participaban como espectadores), la dirigencia sindical mostró una tendencia a “gestionar, en lugar de ampliar, las demandas provenientes de las bases trabajadoras”. Los equipos de negociación electos habían defendido inicialmente la demanda de un ajuste salarial por costo de vida, la demanda más energizante para las bases, pero una estrecha mayoría demostró estar dispuesta a renunciar a ella, y se ratificó un contrato significativamente más débil cuando se puso a prueba. toda la afiliación sindical, incluso después de una vigorosa campaña por el “no” .

Una democracia sindical más profunda de lo que prevé Rules to Win By (más espacio para el debate y aportes estratégicos significativos de las bases) no siempre puede conducir a resultados que satisfagan a todos los trabajadores, por supuesto. Pero es difícil ver sobre qué base de principios deberían descartarse tales oportunidades. Por el contrario, negarlos conlleva riesgos claros: puede reforzar las mismas tendencias antidemocráticas que McAlevey y Lawlor condenan con razón. Los principios de Reglas para ganarno descartar formas jerárquicas de “alta participación” a manos de liderazgos antidemocráticos. En el paradigma del libro, el papel de algunos trabajadores en las negociaciones se limita a introducir “eficiencias al permitir la verificación de hechos en tiempo real de los reclamos de la gerencia”. En el peor de los casos, los sindicatos excesivamente burocráticos pueden convertir en armas formas débiles de participación para dar la ilusión de una mayor democracia y empoderamiento de los trabajadores. “No es demasiado difícil imaginar sindicatos de arriba hacia abajo tratando de legitimar decisiones impopulares diciendo que tuvimos ‘negociación abierta’, así que hicimos todo bien”, dice Brandon Mancilla, reformador y director regional recién elegido en la Región 9A de UAW. “La negociación abierta no es un deporte para espectadores.

Mancilla refleja los nuevos esfuerzos laborales para aumentar la participación mediante la democratización del gobierno sindical. Desde el Chicago Teachers’ Caucus of Base-and-file Educators y el Union Power caucus del United Teachers Union Los Angeles hasta los Teamsters for a Democratic Union y el propio Unite All Workers for Democracy del UAW, los caucus de reforma han instalado nuevos líderes y están trabajando realizar cambios significativos en la cultura y la práctica. Inspirados por los trabajadores de Kellogg y John Deere que votaron en contra de los acuerdos tentativos y luego lograron contratos transformadores , otros sindicatos de la UAW, no solo en la Universidad de California, han visto campañas de base para no votar en los últimos dos años. Mientras tanto, los Teamsters de UPS hancreó una aplicación para enviar actualizaciones de negociación a todos los trabajadores durante las negociaciones contractuales en curso, y están invitando a varios trabajadores de base a la sala de negociación. Todos estos desarrollos, que encarnan el llamado a una alta participación en Reglas para ganar , han surgido de la militancia de las bases y señalan el camino para construir una cultura más democrática de disidencia y debate dentro de los propios sindicatos.

Quizás la idea más arraigada que el trabajo tiene que desaprender es la presunción de que unión significa unanimidad. En un artículo reciente en Labor Notes , Helena Worthen y Joe Berry se propusieron disipar el mito de que el desacuerdo entre los trabajadores necesariamente debilita al sindicato. “Lejos de enviarle un mensaje al jefe de que el sindicato está dividido y vulnerable”, escriben , “una campaña de voto por el no puede verse como una señal de fortaleza”. En su informe de una huelga en Rutgers en abril a principios de este año, Bryan Sacks (vicepresidente del sindicato de adjuntos) y Michael Beyea Reagan (un trabajador de base) escribieronsobre la toma de decisiones cerca del final de las negociaciones. “Una minoría considerable dentro de los órganos de gobierno del sindicato creía que la huelga se suspendió en un momento en que los sindicatos conservaban el poder para presionar por mayores logros”, observan. “Pidieron un retraso en la firma del marco para seguir discutiendo el asunto durante el fin de semana”. Su llamado no fue atendido, y la huelga aún ganó aumentos impresionantes y provisiones innovadoras de seguridad laboral para profesores adjuntos, pero Sacks y Reagan plantean reservas sobre si esta decisión a la hora del juego fue la correcta, alentando un debate abierto al respecto.

Esta actitud ha sido durante mucho tiempo la excepción en el movimiento obrero. Más a menudo, la presión es reservar el conflicto y la contestación para peleas con la gerencia. Para que las negociaciones grandes, abiertas y transparentes sean una fuente de fortaleza, son esenciales una cultura democrática y un aporte sustancial de las bases, incluso en la toma de decisiones estratégicas, y lograrlas requiere ver el conflicto no como un obstáculo para ganar, sino como un factor crucial. forma de agencia de los trabajadores y educación política. En manos de líderes sindicales democráticos, el consejo de Rules to Win Bypuede ser empoderador. Pero su mensaje también puede oscurecer las tendencias antidemocráticas de tratar a los trabajadores como meros medios para un fin en lugar de agentes de su propia lucha. Necesitamos una secuela del importante libro de McAlevey y Lawlor que aborde estos temas. Afortunadamente, sus estudios de casos ya están siendo escritos por trabajadores de todo el país.