09.12.22
Un ingeniero tira de contenedores de carga a través de la terminal ferroviaria de Union Pacific en Salt Lake City, Utah, el 2 de diciembre de 2022. (George Frey / Bloomberg vía Getty Images)
Como aprendimos en las recientes negociaciones del contrato del sindicato ferroviario, la búsqueda despiadada de ganancias ha hecho que las condiciones para los trabajadores ferroviarios sean insoportables. También ha hecho que los ferrocarriles sean menos eficientes. Estados Unidos necesita urgentemente un servicio ferroviario nacional de propiedad y operado por el bien público.
A principios de este año, la junta federal encargada de supervisar la red ferroviaria de Estados Unidos convocó una audiencia para analizar las quejas generalizadas sobre costos más altos y un servicio deficiente. Como era de esperar, los ejecutivos ferroviarios buscaron culpar a la pandemia y la escasez de mano de obra por los atascos y las fallas en la cadena de suministro. Pero la disfunción en los ferrocarriles de Estados Unidos no es producto del COVID-19 ni el resultado de construcciones nebulosas como la llamada “Gran Resignación”. Como explicó Matthew Buck a principios de este año en un artículo para American Prospect , los mayores contribuyentes individuales han sido el monopolio corporativo y la financiarización, los cuales contribuyeron a las horrendas condiciones laborales en el centro de la economía.
Gracias en gran parte a la desregulación de la era de Jimmy Carter y Ronald Reagan, el ferrocarril estadounidense se ha consolidado cada vez más: el número de grandes transportistas se redujo de cuarenta a solo siete entre 1980 y la actualidad. Como era de esperar, hay poca evidencia de que este cambio haya hecho que el transporte ferroviario sea más eficiente. Sin embargo, ha hecho que el negocio ferroviario sea increíblemente lucrativo. En un esfuerzo por obtener la mayor ganancia posible de los ferrocarriles, los magnates de las empresas a su vez redujeron costos, despidieron trabajadores e introdujeron una serie de otros cambios aparentemente orientados a mejorar la calidad del servicio. El centro de este proyecto ha sido algo llamado “ferrocarril programado de precisión” (PSR), una creación del difunto ejecutivo Hunter Harrison. Bajo PSR, como explica Buck:
El trabajo de la administración ferroviaria es reducir el “índice operativo” o los gastos operativos como porcentaje de los ingresos. En otras palabras, Wall Street juzga el éxito de los ferrocarriles basándose en parte en gastar menos dinero en operar el ferrocarril y más en recompras de acciones o dividendos. Teóricamente, centrarse en reducir los índices operativos empuja a los ferrocarriles a ser más eficientes, a hacer más con menos. Pero cuando los ferrocarriles tienen el poder de mercado que tienen hoy, pueden “hacer menos con menos”, como dicen los cargadores y los trabajadores.
El resultado, además de las pésimas condiciones de una mano de obra cada vez más reducida, es que los ferrocarriles, un servicio básico en el que confían millones de personas todos los días para el comercio y el transporte, ahora se tratan más que nunca como un activo diseñado para ser explotado con fines de lucro que como un negocio. servicio estructurado para satisfacer la necesidad.
Para los accionistas, todo el acuerdo ha funcionado de manera brillante. A medida que empresas como Union Pacific han despedido a decenas de miles de trabajadores, los ingresos se han disparado y se han pagado miles de millones a través de dividendos. Comparado con métricas más relevantes, por supuesto, ha sido una catástrofe: incluso antes de la pandemia, tanto la productividad general como la cantidad de millas de vías utilizables se redujeron. Sin embargo, cuando el COVID-19 trajo retrasos, descarrilamientos y costos más altos, se hizo evidente que los recortes en los ferrocarriles impulsados por su hiperfinanciarización los han convertido en un punto débil significativo en la cadena de suministro del país.
Una lección de todo esto es que una empresa puede ser rentable y, por lo tanto, “eficiente” en un sentido comercial estricto, sin que realmente funcione particularmente bien u opere de manera efectiva para satisfacer las necesidades en torno a las cuales aparentemente se erigió. Esto es cierto en la mayoría de las industrias, pero siempre ha sido especialmente aplicable en el caso del ferrocarril. Como explicó una vez el difunto historiador Tony Judt , la idea misma de ferrocarriles competitivos o basados en el mercado es, por razones muy sencillas, fundamentalmente incoherente:
No puede ejecutar los trenes de forma competitiva. Los ferrocarriles, como la agricultura o el correo, son a la vez una actividad económica y un bien público esencial. Además, no se puede hacer que un sistema ferroviario sea más eficiente colocando dos trenes en la misma vía y esperando a ver cuál funciona mejor: los ferrocarriles son un monopolio natural. . . . Los trenes, como los autobuses, son ante todo un servicio social .
Judt estaba escribiendo principalmente sobre los ferrocarriles de Gran Bretaña, pero la esencia de su argumento se aplica también a los de Estados Unidos. La “competencia” real es un non sequitur cuando se trata de ferrocarriles y, muy apropiadamente, el monopolio privado ha dejado a un puñado de gigantes ferroviarios con lo que son esencialmente feudos no competitivos en diferentes rincones del país. La desregulación también ha permitido que el pequeño puñado restante de empresas interrumpa el servicio en rutas no rentables, dejando regiones enteras aisladas. Con un mayor control y menos restricciones en los términos de sus operaciones, también han tenido la libertad de subir los precios e introducir nuevas tarifas. Los cuellos de botella, de hecho, a menudo brindan más oportunidades para tales aumentos de precios: un ejecutivo se jacta de una llamada de ganancias de 2019que Union Pacific está en posición de “llevar algunos precios bastante sólidos al mercado” (es decir, cobrar más independientemente de la eficiencia o la calidad del servicio).
Visitas: 12
