LIZABETH COHEN El Congreso de Organizaciones Industriales nació en medio de la Gran Depresión, fundado en 1935, pero surgió después de una larga lucha de muchas décadas para organizar a los trabajadores comunes y corrientes en las plantas manufactureras y de producción en masa. Ya en el siglo XIX se habían hecho esfuerzos por organizar a los trabajadores no calificados, cuando la mayoría de los sindicatos eran en realidad un tipo muy diferente de animales que organizaban a los trabajadores calificados. Así, los Caballeros del Trabajo y otros hicieron esfuerzos a finales del siglo XIX y principios del XX para organizar a los trabajadores no calificados y semicalificados, pero todos esos esfuerzos parecieron fracasar.

Y la AFL, la Federación Estadounidense del Trabajo, que tenía un enfoque muy diferente, nunca fue muy solidaria porque era contrario a su propia filosofía organizar a los calificados. Así que fue una lucha larga, y sólo a mediados de la década de 1930, cuando las condiciones cambiaron, fue posible organizar al típico trabajador de base en el acero, el frigorífico, el caucho, el automóvil y todas las industrias de producción en masa. que fueron tan cruciales para la economía del siglo XX.

LIZABETH COHEN La Federación Estadounidense del Trabajo pensó que su propio éxito dependía de vigilar las puertas, de asegurarse de que fuera un grupo elegido de trabajadores y de que no se permitiera la entrada a trabajadores comunes y corrientes que no fueran tan calificados como podrían haber sido. El valor de mercado de los trabajadores dependería del hecho de que eran la élite del movimiento obrero. Así que se comprometieron a mantener esa línea de distinción muy fuerte, de modo que sólo las personas que realmente estaban en el oficio y en el sindicato artesanal pudieran ser miembros. Consideraron que esa sería la mejor manera de salvaguardar su propio salario, sus propios beneficios y el hecho de que serían privilegiados a los ojos de los empleadores. Y esa distinción sería, de hecho, la base de su privilegio.

LIZABETH COHEN En mi libro Making a New Deal sostengo que la disposición de la NIRA en la Sección 7(a), que otorgaba a los trabajadores el derecho a la negociación colectiva, fue crucial para el surgimiento de la CIO. Fue inspirador y, irónicamente, proporcionó un vehículo que los empleadores no esperaban.

Fue inspirador porque había una legislación nacional que decía que estaba bien, de hecho, era algo bueno, que la clase trabajadora en las fábricas y plantas de producción en masa se organizara, que tenía derecho a organizarse y a negociar colectivamente. Eso es decir: “¿Sabes qué? El gobierno federal, FDR, te da permiso”. Entonces eso era importante.

Pero lo que sucedió fue que los empleadores crearon sindicatos de empresa que reflejaban lo que había prevalecido en muchos casos en la década de 1920. Y luego los trabajadores, inspirados por la Sección 7(a), utilizaron esos vehículos para elegir representantes en los sindicatos de la empresa que simpatizaban mucho más con los sindicatos reales. Y así les dio a estos trabajadores que buscaban mucho más que simplemente el capitalismo de bienestar, el paternalismo y el tipo habitual de palmadita en la espalda de un empleador una forma de obtener representación y voz ante sus empleadores.

Vi esto cuando estudié Chicago, por ejemplo. En las acerías, los planes de representación de los empleados que establecieron las empresas quedaron dominados por trabajadores que eran mucho más radicales de lo que a las empresas les hubiera gustado. Y así se convirtió en una forma para que el CIO trabajara dentro de esa estructura y, en última instancia, asumiera el control e impulsara sindicatos reales.

LIZABETH COHEN La promesa del CIO a los trabajadores comunes y corrientes era, sí, un ideal que había existido durante mucho tiempo, pero fue particularmente impulsado por algunos de los esfuerzos capitalistas de bienestar que los empleadores hicieron durante la década de 1920 en respuesta a las grandes campañas de organización laboral después de la Guerra Mundial. I. Esos programas capitalistas de bienestar de la década de 1920 estaban lejos de ser confiables y no cumplieron mucho de lo prometido. Los empleadores dirían: “Recibirán vacaciones pagadas y tendrán representación en algún tipo de entidad en la planta que sería como un consejo de representación de los empleados. Podrás comprar acciones de la empresa”. Hubo todas estas promesas pero, de hecho, muy pocos empleadores las cumplieron en la década de 1920.

Quizás los trabajadores calificados fueran los que tenían más probabilidades de obtener esos beneficios y aprovecharlos. Pero la promesa estaba ahí, y en mi libro sugiero que esta agenda del capitalismo del bienestar se convirtió en una especie de ideal del capitalismo moral y se convirtió en una aspiración. Los trabajadores decían en la década de 1930: “Se puede hacer que el capitalismo funcione si nuestros patrones son realmente más morales y equitativos y cumplen el tipo de promesas que harían que el capitalismo estadounidense funcione mejor para todos”. Creo que esa era la atracción que tenían muchos trabajadores, que no necesariamente pensaban que tenían que derrocar al capitalismo. Querían que funcionara mejor y, sobre todo, para ellos.

Entonces el CIO intervino y trató de impulsar el tipo de cosas que sabía que los trabajadores realmente querían. Querían beneficios. Querían unas vacaciones. Querían antigüedad en los ascensos en lugar de tener que ganarse el favor de un capataz y llevarle todo tipo de obsequios al jefe. Querían un lugar de trabajo más justo y más moral. Y por eso el CIO hizo de esa una de sus principales ambiciones para los trabajadores. Y una de las cosas más importantes que tenía que hacer para construir un electorado era abordar los tipos de divisiones que habían socavado el éxito de los trabajadores en el pasado.

Como he mencionado, hubo un gran esfuerzo para organizar sindicatos después de la Primera Guerra Mundial, y muchos de los mismos tipos de industrias que triunfarían a finales de los años 1930 y durante la Segunda Guerra Mundial habían sido escenario de aquellas campañas de organización después de la Primera Guerra Mundial. I. Pero habían fracasado allí, y habían fracasado por muchas razones. Esto incluía el hecho de que los trabajadores todavía estaban muy divididos entre ellos. En muchos casos, eran inmigrantes de primera generación que hablaban diferentes idiomas, vivían en barrios étnicos distintivos y no tenían mucho que ver con personas de otras etnias.

Y, por supuesto, la gran división era la raza. Los empleadores, en muchos casos, reclutaron a afroamericanos para que actuaran como rompehuelgas. Vivían en barrios muy aislados, muchos de ellos inmigrantes recientes del Sur al Norte, y muchos miembros de la clase trabajadora de etnia blanca veían a los afroamericanos como realmente el enemigo. Entonces, cuando el CIO buscó tener más éxito en la década de 1930 en su campaña de organización, reconoció que tenía que superar esas divisiones sociales. Tenía que lograr que los trabajadores sintieran que eran parte de una estrategia unificada de la clase trabajadora. Y eso significaba superar esas diferencias étnicas y, en particular, superar esas divisiones raciales. Y el sindicato empleó una variedad de estrategias para lograrlo.

Ayudó el hecho de que, en la década de 1930, se trataba de trabajadores que, de hecho, habían compartido más experiencias. Muchos de ellos son de segunda generación, no de primera. Ellos hablan inglés. Compartieron muchas experiencias culturales masivas de las que hablo en el libro. Escuchaban los mismos programas de radio, iban al cine, compartían música. Había formas en las que tenían una cultura común, y el CIO hizo todo lo posible para construir sobre esa cultura común y, de hecho, hacer que el CIO fuera parte de esa cultura común.

LIZABETH COHEN Creo que es muy importante reconocer que los trabajadores pueden sentirse atraídos por una institución de la clase trabajadora como un sindicato sin ser políticamente radicales y sin querer un tipo de sistema político totalmente diferente. Y vi, cuando investigué e investigué la vida, los valores, el voto y la vida cultural de la clase trabajadora en Chicago en la década de 1930, que muchos de estos trabajadores realmente creían en Estados Unidos. Algunos de ellos habían servido en la Primera Guerra Mundial. Se sentían estadounidenses leales y pagaban sus impuestos, como lo hacía la gente en aquella época. Votaron cuando pudieron, muchos de ellos se convirtieron en ciudadanos a finales de los años 1920 y principios de los 1930 y votaron por primera vez y votaron por el Partido Demócrata en la mayoría de los casos.

Creían en Estados Unidos y creían en la promesa que Estados Unidos ofrecía, pero sentían que el sistema no era justo. Y es una gran ironía que los empleadores hubieran promocionado este capitalismo de bienestar en la década de 1920 y reconocieran que los trabajadores quieren salarios justos, quieren un salario digno, quieren algunos beneficios, quieren unas vacaciones cortas. Reconocieron todo eso y luego no cumplieron en la mayoría de los casos. Y en los casos en que lo hicieron, cuando llegó la Depresión a principios de la década de 1930, incumplieron cualquier promesa que habían hecho.

Así que los trabajadores se encontraron, por un lado, con estos ideales y estas expectativas y, por el otro, con un fracaso por parte de sus jefes a la hora de cumplirlos. Y muchos de ellos sintieron que sólo estaban pidiendo lo que les correspondía. Y esto tiene una lección importante para hoy: realmente se puede apelar a la lealtad y el patriotismo de la gente y no sostener la idea de que los sindicatos son de alguna manera antiestadounidenses, sino, de hecho, argumentar que ésta es en gran medida la manera estadounidense de dar a todos una parte justa.

LIZABETH COHEN El gobierno federal fue crucial. Roosevelt nombró a una secretaria de Trabajo, Frances Perkins, que era muy favorable a los trabajadores, y habló en términos del trabajador común y corriente y la necesidad de brindarle una vida digna a ese trabajador. Por eso creo que este apoyo fue crucial. Y cuando investigué sobre Chicago, encontré muchas cartas, por ejemplo, que personas comunes y corrientes escribieron a Franklin y Eleanor Roosevelt quejándose porque sentían que no los estaban tratando adecuadamente. Entonces realmente sintieron que el presidente estaba de su lado.

Y luego estaban los miembros del Congreso, como el senador Robert F. Wagner, que estuvieron detrás de algunas de las leyes cruciales, como la Ley Wagner, que realmente hicieron posible que el CIO se organizara. Y también hubo gobernadores demócratas que lo apoyaron bastante, pero creo que había límites, y a menudo los había a nivel local. Y una de las formas en que vemos ese límite es con un evento como la Masacre del Día de los Caídos en Chicago. El Comité Organizador de Trabajadores del Acero (SWOC) había podido firmar un contrato con US Steel y ahora estaba presionando para que lo que se llamaba Little Steel, empresas siderúrgicas más pequeñas, se unieran a las filas del SWOC.

Hubo un gran picnic alrededor del Día de los Caídos en 1937, y cuando los trabajadores intentaron marchar hacia la planta desde este gran campo abierto, fueron recibidos por la policía de Chicago. Muchos de ellos resultaron heridos y algunos incluso murieron. Y eso fue un recordatorio de que el Estado no siempre estuvo de su lado. Había límites y la policía local era a menudo una representación de esos límites. Y también podría estar en un estado, por supuesto, en el que no habría ese tipo de apoyo. Con el paso del tiempo, la situación cambiaría. A nivel nacional existía legislación, como la Ley Taft-Hartley, que limitaría el poder de los sindicatos para utilizar muchas de las tácticas que habían tenido tanto éxito en los años treinta. Así que siempre fue una lucha conseguir que el gobierno estuviera de nuestro lado, pero el mensaje era que en realidad era crucial tenerlo.

LIZABETH COHEN Envió el mensaje de que esto no iba a ser un picnic (literalmente un picnic, en este caso), que habría impedimentos y que no todas las empresas siderúrgicas aceptarían. Ahora bien, hubo empleadores que lucharon contra el sindicato de una manera diferente, tratando de cumplir parte de esa promesa capitalista de bienestar de los años 1920.

Una empresa siderúrgica que representaba el capitalismo de bienestar no sindicalizado en Chicago era Wisconsin Steel, que formaba parte de International Harvester. Tuvo una trayectoria muy diferente a la de South Works y Gary Works de US Steel, que no estaban muy lejos. Wisconsin Steel tuvo la capacidad de sostener un sindicato de empresa y luchar contra el SWOC porque generaba el tipo de paternalismo que muchos de los trabajadores querían. Señalo en el libro algunas de las condiciones particulares que lo hicieron atractivo. La acería estaba ubicada en un barrio llamado South Deering, muy alejado al sureste de Chicago, muy aislado como barrio. Cualquiera que trabajara en esa acería tenía que vivir en ese barrio. De lo contrario, no sería posible viajar una larga distancia para llegar allí. Y la empresa básicamente les dijo a sus trabajadores: “Haremos todo lo posible para asegurarnos de que vivan en un vecindario que siga siendo blanco”. Eso tenía un significado importante para esos trabajadores. Así que había una especie de componente racial en la capacidad de la empresa para mantener fuera el SWOC.

LIZABETH COHEN Durante la década de 1930, el mensaje importante fue que ésta será una unión formada por personas de diferentes etnias, diferentes razas, y así es como vamos a ganar esta lucha. A medida que pasa el tiempo, los trabajadores del acero, por ejemplo, cambian. Se vuelven mucho más conservadores como sindicato, mucho más verticalistas. Y con el tiempo queda claro que hay una división racial dentro del sindicato, y hay una especie de acuerdo entre el sindicato y las empresas de que, si bien los trabajadores afroamericanos seguirán en el sindicato, obtendrán los trabajos menos deseables, a menudo los trabajos más sucios, los trabajos peor pagados, los trabajos donde hay menos oportunidades de ascender.

Así que, a medida que avanzamos en las décadas de 1950 y 1960, habrá mucho más descontento por parte de los trabajadores afroamericanos acerca de su lugar en el United Steelworkers of America. Pero en la década de 1930, yo diría que hay más júbilo que: “Oye, ya no nos ven como rompehuelgas. Se nos reconoce como cruciales para el éxito sindical”.

LIZABETH COHEN Creo que valoraban estar representados en la negociación colectiva, tener voz y voto sobre las condiciones laborales y asegurarse de que realmente se cumpliera la antigüedad. De lo contrario, se trataba de quién se ganaba el favor del capataz para conseguir el turno que deseaba o poder tomarse las vacaciones que deseaba. Querían justicia. Querían moralidad en el lugar de trabajo. En ese sentido, yo diría que tenían demandas que no eran sólo pan y mantequilla; se referían al carácter de la experiencia de trabajar en la planta. También querían un procedimiento de quejas, de modo que si tuvieran una queja, estuviera claro ante quién presentarían la queja. Y si no pudiera haber solución, que habría un proceso de arbitraje.

Entonces, nuevamente, equidad en el lugar de trabajo. Pero no eran comunistas. Ese es un punto importante. Hubo organizadores comunistas muy exitosos e importantes, sin los cuales el CIO no habría tenido éxito. Tenían muchas habilidades. Pero aquella era una época en la que el Partido Comunista había prometido unirse al Frente Popular, unirse al Partido Demócrata y trabajar dentro del sistema, para luchar contra el fascismo de esa manera. Y así, en los esfuerzos organizativos de los sindicatos, no se consideraba necesariamente que un líder comunista promoviera una alternativa comunista al capitalismo, sino más bien un organizador hábil que ayudaría a lograr la sindicalización.

LIZABETH COHEN Los miembros del Partido Comunista ayudaron a la sindicalización en muchos de los lugares de trabajo industriales de Estados Unidos. Fue crucial que tuvieran mucha habilidad, estuvieran muy concentrados, pero también se aliaran con los líderes locales. Y eso es importante. No estamos hablando sólo de la entrada de forasteros. A veces entraban forasteros, pero se aliaban con miembros locales del Partido Comunista y con miembros no comunistas. Y esa es una lección realmente importante: es necesario contar con personas que hablen con la comunidad local, que sean vistas como parte de su mundo, no simplemente como forasteros.

Pero había límites en cuanto a cuánto toleraría el CIO el activismo comunista. Alguien como John L. Lewis era básicamente anticomunista y no habría tolerado su participación si hubieran sido más estridentes. Caminaron por una línea muy fina y contribuyeron enormemente.

LIZABETH COHEN En la década de 1930 se prestó necesariamente mucha más atención a reclutar al trabajador común y corriente y a ayudarlo a sentirse parte de este proyecto más amplio. Con el tiempo, muchos sindicatos, como los Trabajadores del Acero, se vuelven mucho más verticalistas y desarrollan un cuadro de líderes que tomaban decisiones y luego las enviaban a acerías o fábricas específicas. A finales de los años 1960 y 1970 hubo un esfuerzo en muchos sindicatos, los Trabajadores Mineros y los Trabajadores del Acero, para protestar contra esta estructura vertical, que había crecido con el tiempo.

En los años 30, hubo más aceptación y más participación a medida que se formaban los sindicatos porque, después de todo, tenían que firmar esas tarjetas. La ley de relaciones laborales requería que hubiera elecciones, por lo que necesitaban esa aceptación de las bases. A medida que pasó el tiempo y los sindicatos se establecieron más, no celebraron esas elecciones todo el tiempo y se hizo menos necesario para sobrevivir hacerlo. Y en muchos sindicatos, como en muchas instituciones de nuestra sociedad, los dirigentes simplemente sintieron que podían hacer lo que quisieran.

LIZABETH COHEN Creo que los cambios políticos que se producen en este país después de la Segunda Guerra Mundial, con la Guerra Fría y la batalla interna contra los comunistas, son el momento crucial. Cuando la sindicalización se convierte en parte de una actividad antiestadounidense, es una sentencia de muerte. Ahora bien, los sindicatos ciertamente sobrevivieron más allá de eso, pero todavía vemos vestigios de algunas partes de la sociedad estadounidense que sospechan de los sindicatos y la sindicalización. En la década de 1930, hubo un tremendo fervor y apoyo a los sindicatos. La gente no consideraba un acto antiestadounidense afiliarse a un sindicato, tener un sindicato en una planta. Es el período McCarthy en la década de 1950 el que realmente cambia la atmósfera. Es entonces cuando creo que hay un giro general contra los sindicatos y la sensación de que éste podría no ser el estilo estadounidense.

LIZABETH COHEN Creo que hay bastantes lecciones que podemos extraer de lo que hemos discutido sobre por qué el CIO tuvo éxito en la década de 1930. Yo diría que la cultura de la unidad sigue siendo un mensaje importante. Los empleadores siempre intentan dividir a los trabajadores, por ejemplo según el momento en que fueron contratados, o separando las plantas o los almacenes donde trabajan. Así que creo que buscar la unidad entre los grupos de identidad, sobre cuándo las personas realmente se unieron a la empresa, en todo el país para que no puedan separar un lugar de otro: todos esos esfuerzos que hicieron que el CIO tuviera éxito siguen siendo importantes hoy. Y creo que significa que las personas con diferentes niveles de habilidad deben apoyarse mutuamente.

Creo que el mensaje del capitalismo moral también sigue siendo válido. Lo que los sindicatos buscan es un salario digno para la gente, de modo que puedan afrontar el coste en constante aumento de los alquileres y la propiedad de vivienda. No significa que estés buscando derrocar a los Estados Unidos de América si quieres unirte a un sindicato. Quiere que el capitalismo funcione para más estadounidenses. Y durante el período de posguerra y en el siglo XXI, nos hemos vuelto cada vez más desiguales en ingresos y riqueza en este país. Así que se puede argumentar de manera importante que la sociedad estadounidense no trabaja con estas formas extremas de desigualdad, en las que al director ejecutivo se le paga cientos de veces más que al trabajador promedio.

Creo que otra lección es que se necesitan tanto organizadores nacionales como líderes locales conocidos y respetados. Tiene que ser una colaboración entre aquellos que son conocidos por la comunidad de trabajadores y aquellos que llegan con las habilidades y redes de un sindicato nacional, de modo que, si hay una huelga, haya acceso a organizadores sofisticados y conocedores que sepan cómo para realmente ganar estas batallas. Pero no puede ser sólo la llegada de la sede nacional; necesitan reunirse con líderes respetados y reconocidos localmente.

Finalmente, es importante reconocer que el éxito del CIO se produjo hacia el final de la Depresión en la década de 1930 y durante la guerra. Los empleadores estaban más motivados para cumplirlos cuando sentían que había perspectivas económicas de las que querían asegurarse beneficio. Hoy en día, la economía va bastante bien y los empleadores están contratando y desesperados por contratar más. Ven demanda de sus productos y se sienten motivados a pagar un mejor salario y ofrecer mejores beneficios. Estamos viendo eso. Por eso debemos aprovechar las oportunidades económicas, a pesar de todos los temores de recesión y las advertencias que se hacen constantemente, particularmente por parte de los republicanos. Tenemos una economía realmente fuerte en este momento. Y creo que es un muy buen momento para que los sindicatos aprovechen eso.

DANIEL NELSON La técnica de sentarse data de 1934 y de un enfrentamiento en la General Tire Company en Akron. El resultado fue un acuerdo muy satisfactorio para el sindicato. Y así, la idea de las sentadas como técnica de protesta era ampliamente conocida en 1935, y ciertamente en 1936. Como resultado de las iniciativas patronales de mediados a finales de 1935, hubo una serie de huelgas de sentadas, que culminaron en la empresa Goodyear con una huelga convencional en febrero de 1936.

El problema aquí era el reconocimiento del sindicato y la empresa intentó utilizar técnicas tradicionales para romper el sindicato. Buscaban movilizar al gobierno local y al gobierno estatal. Esto resultó infructuoso debido al gran número de miembros del sindicato en la comunidad local. Así que los funcionarios se mostraron reacios a aceptarlo y la huelga se prolongó durante varias semanas.

Finalmente, después de que fracasaran una serie de iniciativas, los ejecutivos de Goodyear tiraron la toalla y aceptaron la jornada de seis horas, los salarios que habían existido antes y hablar con el sindicato. No había ningún acuerdo firmado ni ningún acuerdo de representación sindical exclusiva en este momento. Pero aun así fue todo un logro, y fue facilitado en parte por el CIO, al que los trabajadores del caucho se habían unido poco antes.

John L. Lewis había enviado a varios organizadores importantes que se encargaban de las relaciones públicas del sindicato, que eran fundamentales para mantener el apoyo de un gran número de habitantes locales. Y por eso se consideró un gran logro. Prácticamente acabó con el sindicato de empresa de Goodyear, que había sido una fuerza antes de esa época. El resultado fue este modesto acuerdo de negociación colectiva e hizo que el CIO pareciera muy exitoso porque pudo ser parte de esta victoria. A menudo llamada la primera huelga de la CIO, la huelga de los trabajadores del caucho inició el período que más tarde llamaron “La Marcha Laborista” por varios publicistas y personas a favor de los trabajadores.

DANIEL NELSON Después de la huelga de Goodyear, la sentada se hizo muy popular tanto en la industria del caucho como, en 1937, en todas partes, especialmente debido a la táctica de sentada en la industria automotriz en el complejo Flint General Motors. Pronto se produjeron sentadas en todas partes y muy rápidamente los sindicatos agotaron su acogida en muchos sectores. Y aunque la gente del CIO se sintió muy alentada por la militancia reflejada en las sentadas, no les gustaron las sentadas como técnica de organización sindical. Había demasiado poder en manos de lo que consideraban grupos de base irresponsables, por lo que eran muy cautelosos a la hora de fomentar más sentadas.

Hubo muchas, muchas sentadas en la industria del neumático después de la huelga de Goodyear, sobre todo en la empresa Goodyear y sobre todo entre los trabajadores nocturnos descontentos. Entonces el CIO comenzó a trabajar con los líderes sindicales para frustrar la técnica de las sentadas y canalizar esas energías hacia una actividad sindical más convencional. En resumen, la sentada fue fundamental para dar a conocer al CIO y movilizar a los trabajadores, pero rápidamente fue vista como algo que podría ser muy peligroso y socavar el apoyo público al movimiento sindical y al CIO.

Y eso es exactamente lo que ocurrió en la industria del caucho en 1937-1938, el período en el que todo colapsó. Existía una gran preocupación de que la industria fuera a decaer y que el empleo y las ganancias disminuyeran. A finales de 1937 y 1938, el CIO envió a Allan Haywood, uno de los asociados más cercanos de Lewis, a Akron, quien trabajó diligentemente durante casi un año para desviar las energías de los trabajadores de las sentadas y otras técnicas disruptivas hacia un modo de negociación colectiva más convencional. .

DANIEL NELSON Oh, creo que eso era muy improbable. Y nuevamente, si puedo citar la industria del caucho, había muchas plantas en pueblos pequeños y áreas remotas donde los funcionarios locales estaban aliados con los empleadores, principalmente porque querían empleos y la prosperidad que los acompañaba. En esas ciudades, eran absolutamente hostiles a cualquier tipo de militancia sindical o incluso a la presencia sindical. Los lugareños lo pasaron muy mal y en general no tuvieron éxito.

Y así, incluso a finales de la década de 1930, a pesar de toda esta agitación y una serie de logros negociadores exitosos, la mayoría de los trabajadores de la industria del caucho no estaban sindicalizados y no tenían ninguna opción al respecto debido a esta hostilidad hacia ellos. Así que creo que ese es un modelo de lo que habría ocurrido si la presencia del CIO no hubiera trabajado para desviar la atención hacia la negociación colectiva y los contratos sindicales.

DANIEL NELSON En cierto modo, la respuesta es sí. En esa industria no había ningún grupo sustancial de trabajadores calificados o altamente calificados. Había muchos trabajos que eran difíciles y requerían cierta formación y experiencia, pero no había nada que requiriera una formación extensa o una experiencia muy detallada. La función de fabricación de neumáticos era clave en la fábrica y podía dominarse en unos días o un par de semanas. Requirió gran fuerza, perseverancia y concentración. Fue un trabajo muy duro, pero no requirió gran habilidad. Y los otros trabajos eran similares a ese.

Esto contrasta con la industria automotriz, donde los fabricantes de herramientas y troqueles eran personas altamente calificadas y eran muy reacios a trabajar con la gente en las líneas de montaje, por ejemplo. No había nada de eso en la industria del caucho. Como resultado, hubo mucha solidaridad. La división no era entre calificados y no calificados; era entre trabajadores más jóvenes y mayores, que habían existido durante mucho tiempo y se habían identificado con el empleador, y muy a menudo se habían beneficiado de esa identificación. Desconfiaban mucho del sindicato de trabajadores del caucho y del CIO. Formaron, en varias empresas, organizaciones que se oponían a los Trabajadores del Caucho y buscaban desplazarlos. Esas organizaciones nunca despegaron realmente, pero representaban a grupos disidentes que a menudo se convirtieron en alborotadores.

En general, la industria del caucho era, a pesar de las diferencias obvias, un poco parecida a la industria de la minería del carbón en el sentido de que había muchas personas que eran muy similares en términos de lo que aportaban al trabajo. Y esa fue la base de su entusiasmo al unirse al sindicato.

DANIEL NELSON Principalmente en términos de cronología. Estos acontecimientos de 1935, 1936 y 1937 anunciaron ejemplos mucho más generalizados en otras industrias, especialmente antes de la recesión de mediados de 1937. Había paralelos entre los tipos de confrontaciones que ocurrieron en la industria del caucho y otras industrias: la industria del acero, la industria automotriz, la industria eléctrica, etc. El paralelo no es exacto, pero los mismos movimientos generales se produjeron en otros lugares.

DANIEL NELSON La mayoría de los comunistas locales no eran empleados de las empresas caucheras. Eran forasteros en los sindicatos artesanales y demás. Para la mayoría de los trabajadores del caucho, eran forasteros, no formaban parte del grupo que se consideraba importante. La mayoría de los líderes de los trabajadores del caucho que eran considerados comunistas (lo fueran realmente o no, eran considerados como tales) eran de residentes no residentes en Akron en el este de Estados Unidos.

Había un local de Akron, en Mohawk Rubber Company, una empresa pequeña, que tenía un par de tipos que se pensaba que eran comunistas. Y fueron organizadores muy capaces. Pude hablar con uno de ellos, llamado Harry Eagle, quien más tarde fue expulsado del sindicato debido a sus asociaciones radicales. No me fue de mucha ayuda. Le habían preguntado tantas veces sobre sus opiniones políticas que estaba harto de ello.

Pero fue un excelente organizador independientemente de si suscribía o no las doctrinas comunistas. Y eso era lo que contaba con los trabajadores del caucho. Los trabajadores del caucho tenían todo tipo de lealtades: religiosas, políticas y de todo tipo. Y realmente no les importaba, siempre y cuando fueras bueno organizando y fueras un buen miembro del sindicato. Eso era lo que realmente importaba.

DANIEL NELSON Bueno, la militancia de base es un componente críticamente valioso del poder sindical si se puede movilizar. El problema en los años transcurridos desde la década de 1950 es que ha habido muy poco de eso y, en cambio, ha habido frustración ante lo que parece ser un proceso burocrático en el que los individuos no pueden influir. Entonces es bastante importante. Pero, como vieron los organizadores de la CIO en la década de 1930, hay que domesticarlo y dirigirlo, o puede tener consecuencias muy adversas.

Es muy fácil para los empleadores y otras personas poner a la opinión pública en contra de los sindicatos si parecen caóticos, irresponsables o si parecen estar haciendo cosas hostiles a los intereses de la comunidad. Es un camino muy estrecho que hay que recorrer para fomentar la militancia pero también mantener el apoyo público.

DANIEL NELSON Lewis fue un maestro en explotar esa aparente paradoja. Era un tipo muy autocrático, interesado sobre todo en cuidar del número uno. Pero también era un gran showman y era fantástico movilizando a los trabajadores. Aquí se produjo un famoso incidente en 1935, cuando el sindicato de trabajadores del caucho y otros sindicatos atravesaban momentos difíciles. Y vino a la ciudad y habló en un mitin y dijo: “Quiero que hagan algo por ustedes mismos”. Y eso simplemente tocó la fibra sensible. La gente se volvió loca con ese tipo de estímulo. Siempre lo admiraron a pesar de que su historial era algo heterogéneo.

Destacaría también el contexto, el estado de la economía y el estado de la opinión pública en cuanto a organización y militancia sindical. Si nos adelantamos unos años al período posterior a la Segunda Guerra Mundial, cuando los sindicatos se habían vuelto mucho más poderosos, todavía había cierta militancia, pero no tanta. El papel del gobierno también retrocedió en ese período. Y sin que el gobierno ayudara a los sindicatos, los sindicatos pasaron por momentos realmente difíciles. La afiliación sindical no disminuyó en ese momento, pero se estabilizó después de mediados de los años cincuenta. Comenzó a retroceder y las encuestas de opinión pública muestran una creciente hostilidad pública hacia los sindicatos, debido a la militancia esporádica, la corrupción en los Teamsters y algunas otras organizaciones, y la cuestión comunista. Desde mediados de la década de 1950, la situación ha ido cuesta abajo en la mayor parte del país y para la mayoría de los sindicatos.

DANIEL NELSON Es esencial contar con un gobierno federal que brinde apoyo o al menos neutral, y el apoyo activo es mucho más útil. Esto me parece absolutamente crítico. No se llegará muy lejos frente a una intensa oposición de los empleadores con un gobierno hostil o indiferente. Creo que los líderes sindicales reconocen ese hecho y se dan cuenta de que tienen que hacer un mejor trabajo para movilizar al gobierno para que los ayude.

El paralelo con nuestra situación actual y la década de 1930 es que el público en general comprende que muchas de estas personas están muy mal pagadas. Los trabajadores de las fábricas probablemente no serán la clave para el éxito de la organización en el futuro. Las fábricas están tan automatizadas y los empleadores son tan astutos que las oportunidades en ese sector son muy limitadas. Pero los trabajadores de servicios con salarios bajos están maduros para la organización. Ése es el punto de partida y estamos empezando a verlo ahora.